Известно, что личные связи — лучший канал продаж b2b-товаров и услуг. Но человеческий фактор, казалось бы, то единственное, что нельзя предугадать и растиражировать. Константин Бакшт превращает взаимоотношения продавцов и покупателей в бесперебойно работающий конвейер. Не меньше трех встреч в день или 50 звонков, постоянные отчеты и контроль руководства — такой рецепт эффективного отдела продаж предлагает бизнес-тренер.

Около 70% денег мира идет напрямую с корсчетов одних организаций на корсчета других, минуя частных лиц. В России, наверное, не 70%, а все 90%, потому что в экономике велика доля государственного бюджета. Его тоже распределяют организации. Поэтому продавать юрлицам куда интереснее, чем строить розницу и получать весь связанный с ней геморрой. С одной сделки с юрлицом можно получить миллионы долларов, а средний человек-потребитель таких денег в руках не удержит.

Коронный вопрос всех b2b-компаний — как продавать? Реклама, в отличие от розницы, работает так себе, одним размещением в каталогах сыт не будешь. Константин Бакшт считает, что первый и главный способ привлечения — личные контакты и личные связи. А отдел продаж — это та структура, которая должна строить эти личные взаимоотношения с «нуля», на потоке и на результат.

Допустим, в фирме есть отдел продаж, его сотрудники работают, ходят по клиентам, даже иногда совершают сделки. Но чувство такое, будто денег приносят маловато, а бизнес «буксует» и рано или поздно либо сам загнется, либо под натиском конкурентов. В чем дело?

— Это чувство некоторые консультанты называют «Жопометр». Если он срабатывает и кажется, что зарабатывать можно гораздо больше, не меняя позиционирования и продуктов, нужно разбираться, что творится у коммерсантов (в отделе продаж — прим. ред.). У меня конкретная рабочая формула есть, которой эффективность отдела продаж меряют. Вот такая: «эффективность = число менеджеров х число встреч на менеджера х результативность встреч».

По числу менеджеров: минимально стабильный отдел состоит из 6 человек: 1 начальник и 5 рядовых. Лучше — начальник, его зам и 4 менеджера. Естественно, что руководители не только управляют, но и сами ведут активную коммерческую деятельность. Они должны показывать остальным, кто самый матерый волк-коммерсант.

Шестеро, не больше или меньше?

— В отделе, где работают пятеро, нормально продают только двое-трое. На четверых приходится одна «звезда», максимум — две. Стоит им уволиться — и сразу все рушится: продаж нет, ориентироваться не на кого. Если давить на оставшихся, они засомневаются, так ли им это надо, и уйдут. Поэтому когда отдел из трех менеджеров развалился и меня спрашивают: «Почему?», отвечаю: «Потому и развалился, что было три менеджера». Если кадров не хватает, срочно добираем еще, до штатной численности.

Больше десяти брать тоже не стоит — начальник с управлением не справится. Оставишь менеджеров на произвол судьбы — и пиши пропало. 19 из 20 продавцов, предоставленные сами себе, не могут превысить 20% личной эффективности. Это — важнейший принцип профессионального управления продажами. Работа нервная, дерганая, клиенты постоянно отказывают, посылают, выводят менеджеров из строя. Вот они и теряют интенсивность: отсыпаются, тянут время, вешают лапшу на уши, не могут сосредоточиться, сидят в ICQ, еще одна любимая тема — делать весь день один договор, на который при нормальных условиях надо 20 минут.

Почему в формуле «число встреч»? Продавать-то можно и по телефону. Не лучше ли телемаркетологов посадить прочесывать базу клиентов? Больше охватишь.

— На самом деле, по телефону удобно получать отказы. Хочешь, чтобы тебя послали тридцать три раза в день, — заводи телемаркетологов и вперед. Еще по телефону хорошо вести сбыт — продавать клиенту то, что ему заранее надо, по заранее устраивающей его цене. Если 1-2 сделки проходят по линии сбыта, это хорошо, отношения поддерживаются, все стабильно. Но если все — значит, сам себе подрезал маржу.

Работа менеджера по продажам начинается со слов: «Это слишком дорого», «Это нам не нужно», «Я не знаю, чем вы будете нам полезны», «Мы работаем с вашими конкурентами и не хотим менять поставщиков». Или звучит любой другой отказ — возражения-то могут быть и мнимыми, если у них родственники подряды выполняют. Переубеждать проще всего на личных встречах. Сначала разговорить клиентов, выявить их потребности, пояснить специфику не слишком простых товаров и услуг. Если это не колбаса, то уйдет от получаса до часа. По телефону столько говорить с незнакомым человеком никто не будет.

Следующий вопрос — с интенсивностью работы. Ее, как правило, оценивают по тому, сколько денег сотрудник зарабатывает. Ориентироваться только на продажи в корне неверно. По продажам не видно, что на самом деле происходит у сотрудника. Что он делает? Может, он сидит на базе жирных клиентов и пальцем не шевелит, чтобы привлечь новых. Интенсивность нужно оценивать по количеству встреч и результативных телефонных звонков с выходом на первых лиц. И обязательно ввести ежедневные отчеты, чтобы каждый сотрудник отдела каждый божий день вписывал свои действия по элементарным этапам коммерческой работы: сколько холодных звонков, сколько назначил первых встреч, сколько провел, сколько дали результат. Сколько повторных звонков и встреч, их результаты. В итоге это сводится в недельную статистику, на основании которой можно делать выводы. Показатели должны быть примерно такими (см. детали на стр. 27). Если у менеджера 3 встречи в неделю — понятно, что он не выполнит план.

А если выполняет?

— Про такого сотрудника можно сказать, что эта скотина недозарабатывает нам в два раза больше. Кроме того, завтра, когда будет не сезон и продажи просядут, коммерсант разочаруется в собственных силах, захандрит, у него начнется «синдром менеджера» — в итоге он пойдет на новое место работы.

Люди не роботы. Как легче приучить отдел к регулярной отчетности?

— В продажах не действует принцип «Делай, как я сказал». Работает только «Делай, как я». То есть увлекать надо собственным примером. Начальник отдела начинает использовать рабочий журнал как средство самоорганизации и планирования, остальные подтягиваются. Обеспечить результат можно только жестким регулярным административным воздействием в рекомендованном мной соотношении: четыре похвалы на один наезд.

Если сотрудник ведет все отчеты и проводит требуемое количество встреч в неделю, его можно премировать процентов на 20 от оклада — за выполнение внутрикорпоративных стандартов. Но с такими бонусами надо обращаться осторожно, слишком высокая оплата снижает интенсивность работы. Что касается нематериальной мотивации, менеджеры более всего ориентированы на собственный успех.

Как менеджеру успевать за графиком?

— Тем, кто думает, что 12 встреч в неделю — это много, стоит вспомнить о торгпредах по продуктам питания. Их дневной маршрут состоит из 20 точек, выстроенных географически. Да и на рынке b2b есть те, кто делают 7 встреч в день, они получают как минимум неплохие результаты.

В обычном случае работа строится так: в 9 утра начинается получасовая оперативка, затем быстро, за час — текучка: назначить встречи на завтра, отправить по факсу счета. Потом встречи — час на каждую, плюс дорога. В конце дня уже необязательно в офис возвращаться, работа менеджера — в поле, рядом с клиентами.

Допустим, со статистикой все нормально, но продажи все равно не идут?

— Тогда в переговоры вступают опытные коммерсанты отдела и помогают новичкам наставничеством и «дожимом». Наставничество — это обучение личным примером на практике. «Дожим» — закрытие сделок для подчиненных на выгодных условиях. В идеальном варианте, наставничество — процесс, а «дожим» — его итог.

Стандартной результативности не существует, так как все зависит от специфики товаров и услуг. На самом деле, предела совершенству нет. Чтобы узнать, что все работает нормально, смотрим, можно ли найти более эффективных менеджеров, чтобы поднять продажи.

Формула и статистика, вместе взятые, сильно похожи на результат внедрения CRM-системы.

— Автоматизировать сдачу статистики с помощью программы можно, но на первых порах стандартизация идет на бумаге. Да и потом не стоит полагаться на что-то одно.
Если все правильно, то почему так мало денег?

Когда имеющийся отдел работает как часы, более эффективных продавцов, чем те, что есть, подобрать не удается, а результат все равно недостаточный, пора искать другие решения. Обычно в таких случаях стараются увеличить штат менеджеров.

— Мысль такая: если пятеро приносят 5 млн, то десять менеджеров дадут 10. На практике при таком подходе возникает несколько проблем, так как отдел теряет управляемость и продавцы начинают работать в 1/5 силы. Чтобы держать их в повиновении, приходится искать нового руководителя и создавать полноценный второй отдел, с «нуля». Это требует значительных управленческих усилий: набор, обучение сотрудников.

Как вариант, в фирме решают: чтобы поднять продажи, давайте введем новый товар или услугу. Получим больший доход с тех же клиентов без увеличения штата.

— Красивая схема, она же самая губительная. Любимый вариант развития событий: товар закупается, менеджеры его не продают, склад затоварен, товарный кредит истекает. Старый товар продавать в 5 раз легче, чем новый: клиенты известны, спрос создан. На нем менеджерам проще заработать, даже если комиссионные по новым товарам и услугам поднимают в два раза. Как в сказке про белого бычка: пока не раскрутили, продавать сложно, а пока продавать не начнут, раскрутить не удается.

Вот пример из жизни: в Подмосковье крупный дистрибьютор бакалеи из 7 лет на рынке 5 лет представлял марку кетчупов «Балтимор». Однажды сделали отдельную команду, чтобы проконтролировать, как идет сбыт, где остались неосвоенные магазины. Торгпреды решили сначала пройтись по действующим точкам. Приходят в первый же крупный супермаркет — а там «Балтимора» нет. Спрашивают, хотели бы его получать, и супермаркет встречает идею на ура. Продажу закрывают практически сразу. Мораль в том, что вот так старые команды продвигают новые продукты — действующего клиента у себя под носом пропустили.

А бывает, что продажи нового товара сразу идут хорошо?

— Это вообще беда. Вот другой случай: в одной компании менеджеры начинали серьезно двигать новую продуктовую группу. Пока они это делали, покупатели основной группы товаров остались без присмотра. Конкуренты случайно холодными звонками вышли на этих клиентов, сделали одну продажу, вторую… Потом у первой фирмы увели базу клиентов, причем прежде, чем там спохватились, половину рынка у нее забрали. Вывод таков: чтобы продвигать новые товары, нужно создавать новый полноценный отдел продаж. Как я уже говорил, это сложно и требует значительных затрат по времени и силам.
Отгружать лучше вагонами

Константин Бакшт считает, что интересно продавать те же самые товары и услуги, но на значительно большие суммы в рамках каждого контракта. Нагрузка на управление не увеличивается, доходы возрастают, лояльность клиентов возрастает: теперь вы для них — крупный партнер. У менеджеров идет осознание собственной успешности, что двигает бизнес вперед.

У каждого коммерсанта есть личное ограничение «порога сделки», считает Константин Бакшт. Этот порог — подсознательное представление о сумме контракта, которую менеджер считает приемлемой. Все, что больше нее, заставляет его волноваться и нервничать. Клиент этот мандраж сразу же замечает и решает не рисковать, контракт срывается. Как правило, личный порог — это максимальная по объему предыдущая сделка, которую удалось совершить по данному товару или услуге. У кого порог в 200 тыс., того от 500-тысячного контракта начинает колотить. У кого — 1 млн, волнуется от 5-10 млн.

— Ограничения бывают очень смешными. Сотрудница одной из газет по трудоустройству в Саратове, в поте лица продавая строки объявлений, совершала 70 сделок в месяц. Средняя сумма — 300 руб., за месяц, соответственно, набегала 21 тысяча. Это была лучшая газета в регионе, но сотрудница была твердо убеждена, что более 300 руб. брать нельзя — реклама работает плохо, клиенты будут разочарованы. Таким образом, она сама поганила им жизнь и портила репутацию издания. Продавала бы блоки больших размеров за 2-3 тыс. руб. — они были бы более заметными, вакансии срабатывали бы хорошо, а газета получала бы лучшую прибыль.

Хуже всего, если коммерсант видит, что сделка предстоит слишком большая, и пытается продать на ту сумму, к которой привык. Предлагает товара или услуг на 2 тыс., когда клиенту они на фиг не нужны, а на 500 тыс. он бы взял. Это как продавец дешевых автомобилей старался бы подобрать богатому бизнесмену «Оку» вместо люксовой иномарки.

Как повысить личный порог?

— Ограничения нужно раскачивать вверх и сшибать. Обычно это делается в группах на продвинутых тренингах продавцов, их суть — в жестких переговорных рубках и тренировках на сделки объемом на порядок выше предыдущих. Как-то раз провожу тренинг в Москве, идет обмен высказываниями между участниками. Один говорит: «У меня опыт сделок на $100 тыс., я тренируюсь на $400 тыс.». Второй: «У меня — $30 тыс., но мне стыдно, я все понимаю, буду работать над собой». Когда очередь доходит до коммерческой директрисы из Саратова, она уже вся красная сидит: «А можно я не буду?» У нее максимум был 150 тыс. руб. Другая участница после обучения начала тренироваться. Сначала пошла к действующим партнерам, перезаключила сделку: были поставки на $200 тыс., прицелилась на 1 млн, получила $800 тыс. Считай, плюс $600 тыс. в месяц с одной сделки!

Но продавать на $200 и на $1 млн — не один и тот же бизнес.

— Приходится чуть-чуть изменить товары и услуги, иногда — целевых клиентов, подход к ним, каналы продвижения и продаж. Да, в результате весь бизнес может поменяться. Зато какой эффект! В консалтинговой компании моих знакомых в одно время максимальные сделки были на уровне 40-96 тыс. руб., а типовые продажи — по 5-7 тыс. руб. Напрягаясь, в фирме получали небольшую выручку, что приводило к проблемам с финансами, било по лояльности сотрудников. Было понятно, что дальше так работать не имеет смысла. Тогда поставили цель — выйти на уровень сделок от 500 тыс. руб. до 1,5 млн, не повышая цены, а только объемы работ. Запороли 40 контрактов своего обычного объема, сменили штат сотрудников, сопровождающую документацию, а кое-где и сам продукт — тренинги. Но как только пошли первые сделки, рекомендации крупных клиентов, бизнес стал быстро развиваться, поднялась и рентабельность. В итоге компания вышла на достойное место по России. Сейчас раскачка личного порога — наиболее сильная новая технология.

детали

Источник: данные Константина Бакшта.
При условии 11-15 встреч в неделю всего.
При условии 8-10 встреч в неделю всего.

детали
Как выстроить эффективный отдел продаж